Более 2000 бизнесменов, маркетологов, дизайнеров и разработчиков следят за новостями нашего блога.

Присоединяйтесь:

Подписаться
Отлично!

Подтвердите подписку: письмо в почте, там жмите на ссылку

Все записи

Дарья Булатова, психолог и бизнес-тренер.

Середина рабочего дня, я жду важного сообщения. На смартфон пришло СМС: ТД «Домовой» предлагает скидку на что-то там. В первый и последний раз я делала у них покупку года три назад. Я не вникаю, потому что мне не интересно, и жму на недавно освоенную кнопку «Add contact to black list».

Через 15 минут приходит email с новостями от веб-сайта GanntPRO. Сайт позволяет рисовать диаграммы Ганта онлайн, первую диаграмму можно создать бесплатно. Я воспользовалась этим прошлой весной, и с тех пор на сайт не заходила. И, кстати, согласие на получение рассылки не давала. Ссылка «отписаться» внизу письма неактивна, поэтому я просто помечаю письмо как спам.

После работы я иду в магазин нашей местной торговой сети «Слата». Их бонусная карта — одна из немногих, которыми я действительно пользуюсь.

ac7f533e900354159151c0bfe6663013

Вижу ценник «Скидка для владельцев карт» на моем любимом средстве для стирки. Беру его, несу на кассу. На кассе выясняется, что карту я забыла на работе. И нет, ее невозможно определить по номеру телефона, для получения скидки необходимо предъявление самого «пластика». Поэтому ни скидки, ни начисления бонусов мне сегодня не будет.

Я выхожу из магазина и думаю о том, что все это как-то неправильно. Ведь в каждой из этих компаний работают маркетологи, которые получают зарплату. Или маркетингом занимается кто-то из собственников бизнеса. И вряд ли эти люди видят свою профессиональную задачу в том, чтобы увеличивать количество спама в мире и портить мне настроение. Однако итог получается именно такой. Почему так происходит? Чего не учитывают эти люди?

Я 7 лет работала в крупном бизнесе в качестве бизнес-тренера, специализировалась на тренингах продаж. Поэтому я очень многое знаю о работе с клиентами изнутри. О том, как на самом деле воспринимают клиента продавцы, руководители и маркетологи. Возможно, мой список типичных ошибок при формировании программ лояльности не будет исчерпывающим. Но все то, о чем я пишу, я видела своими глазами.

7 ошибок программ лояльности

1) Уверенность в том, что главная потребность любого клиента — сэкономить.
На всех своих тренингах по продажам, во всех регионах от Калининграда до Владивостока и от Якутска до Краснодара я слышала, что основная причина непродаж — дорогие продукты. Дайте нашим клиентам скидку, и тогда они к нам в очередь выстроятся.

Люди, которые считают скидку главным инструментом продаж, забывают, что:

Скидка привлекательна в том случае, если человек выбирает что-то субъективно дорогое: авиабилет, тур за границу, новую кухню. Но и в этом случае программы лояльности, основанные на скидках, не будут являться решающим фактором выбора.

Из Иркутска, где я сейчас живу, в Москву летают две авиакомпании: S7 и Аэрофлот. Обе компании предлагают бонусные программы, причем у Аэрофлота бонусы накапливаются быстрее. Несмотря на это, некоторое время назад Аэрофлот потерял меня как клиента. Потому что из Иркутска летает Боинг-737, в котором мне приходится лететь 5 часов, прижав колени к подбородку. А выбрать место в ряду у аварийного выхода или сразу за бизнес-классом при регистрации нет возможности — Аэрофлот резервирует эти места для «особых» категорий пассажиров, и я их всегда вижу как занятые. А S7 по маршруту Иркутск — Москва пускает просторный Airbus, в котором я могу выбрать себе место Extra Space (те самые места возле аварийного выхода, сидя в которых можно вытянуть ноги), доплатив за него 1200 руб. при регистрации. Несмотря на то, что билет Иркутск — Москва — Иркутск стоит половину моей зарплаты, я предпочла комфорт.

2)  Неумение или нежелание вставать на позицию клиента.
Я думаю, что каждого из нас раздражает спам в почтовом ящике или в СМС, когда мы сами находимся в роли клиентов. Но когда человек становится в роль продавца, то потребность «продать» застит ему глаза — и клиентам начинают сыпаться рекламные СМС, предлагающие скидки и напоминающие о бонусах.

Другая грань той же проблемы: обязательное наличие физической карты. Мы все склонны забывать скидочные карты дома, потому что у большинства из нас они просто не помещаются в кошелек, и предпочитаем получать скидку через привязку к телефону, приложение или PassWallet. Однако даже крупные и достаточно успешные компании продолжают настаивать на наличии физической карты у своих пользователей.

Например, Marks & Spenсer дает скидку только при физическом предъявлении пластиковой карты. Так обстояли дела, когда я в последний раз туда заходила. Когда я подхожу к кассе с покупками, на которые предоставляется скидка по карте, и выясняю, что забыла карту дома — я встаю перед сложным выбором. Я могу заплатить за понравившуюся мне вещь на 20-30% больше, чем рассчитывала, или отказаться от покупки. Что бы я ни выбрала — это не делает меня более лояльным клиентом.

Можно предположить, что у маркетологов Marks & Spenсer идеальная память и продвинутый уровень осознанности. И они, отправляясь на шоппинг, заранее знают, в какие магазины зайдут, и всегда берут с собой нужные скидочные карты. Но скорее всего, дело в том, что на собственную программу лояльности они смотрят с позиции маркетологов. И выбирают физическую карту вместо виртуальной потому что с ней проще работать, или потому что это позволяет лучше контролировать предоставление скидки, или по каким-то другим причинам. Но они не смотрят на ситуацию глазами обычного клиента, не встают на его место.

3)  Маркетинг ориентированный на товар (парадигма 1.0).
Термины «маркетинг 1.0», «маркетинг 2.0» и «маркетинг 3.0» ввел известный американский маркетолог Филипп Котлер. 

Маркетинг 1.0 — это парадигма маркетинга, ориентированного на товар. Его идею хорошо выражает фраза Генри Форда: «Вы можете получить «Форд-Т» любого цвета, при условии, что этот цвет будет черным». Парадигма маркетинга 1.0 была эффективна, когда массовый рынок еще не был насыщен товарами, и основное преимущество получал тот производитель, который смог снизить издержки и произвести более качественный продукт по более низкой цене. Эпоха маркетинга 1.0 — это эпоха конкуренции между товарами.

В парадигме маркетинга 2.0 сейчас живет большинство компаний. Это маркетинг, ориентированный на клиента как на потребителя товаров и услуг компании. Компании, работающие в этой парадигме, проводят маркетинговые исследования, отслеживают покупательское поведение, и на основании этого сегментируют своих клиентов и предлагают разным сегментам клиентов разные товары и услуги. В парадигме маркетинга 2.0 работает большая часть российских банков: они предлагают кредиты по более низкой ставке людям с хорошей кредитной историей, вклады с высоким процентом — пенсионерам и т. д.

Сейчас все более актуальной становится парадигма маркетинга 3.0. Маркетинг 3.0 — это разговор с клиентом на языке его ценностей. Компании предлагают не просто товар, они предлагают клиентам разделить с ними общие ценности. Reebok и Adidas организуют пробежки и открытые тренировки, формируя сообщество людей, для которых здоровый образ жизни является ценностью. Покупка их продуктов — материальное отражение этих ценностей. Nike поддерживает женское лидерство и женский спорт. Рекламный ролик Nike «Из чего же сделаны наши девчонки?» на канале NikeWomen в YouTube собрал более 9 млн. просмотров.

Показательным примером актуальности маркетинга 3.0 был флешмоб #stopstarbucks, запущенный в русском сегменте Facebook и Twitter в начале июля этого года. Флешмоб начался в ответ на заявление Starbucks о том, что компания поддерживает гомосексуальные браки и будет помогать их легализации. В ответ на флешмоб запустилась ответная волна постов. ЛГБТ-сообщество и сочувствующие ему люди начали писать, что Starbucks — молодцы и что они будут ходить в эти кофейни как можно чаще. Показательно, что в этой дискуссии не обсуждались вопросы цены или качества кофе Starbucks. Люди принимали решение о посещении или непосещении кофеен только исходя из того, соответствуют ли ценности владельцев Starbucks их собственным.

На современном рынке компании, которые строят программы лояльности в парадигме маркетинга 1.0, предлагая всем клиентам одинаковую скидку на свои продукты, проигрывают как минимум в премиум-сегменте. Клиентов, нечувствительных к цене и чувствительных к сервису, уже практически невозможно привлечь скидками — они хотят индивидуальных предложений, основанных на их ценностях.

4) Делаем как все
Человек по своей природе — коллективное животное. Наши предки-приматы выживали сообществами и учились, копируя поведение друг друга. Стратегия «будь как все» помогала выживать на протяжении веков эволюции и накрепко записана в нашем мозгу. Однако сейчас она не работает.

У меня есть бонусные карты двух сетей бытовой техники: «Эльдорадо» и «М-Видео». И я вижу, что эти компании используют практически одинаковые стратегии привлечения клиентов: начисление бонусов на карту и организацию «недель распродаж». Я обычно покупаю товары в «М-Видео», потому что их магазин ближе к моему дому, а ассортимент примерно одинаковый. То есть программа лояльности Эльдорадо не делает меня лояльной, потому что не предлагает мне ничего уникального. Программа «М-Видео», впрочем, тоже не делает меня лояльным клиентом — им просто больше повезло с локацией.

Об этом писал Сэт Годин в своем бестселлере «Фиолетовая корова»: товар будет привлекать внимание, если он уникален. Непохожесть товара на другие запускает «сарафанный маркетинг». Вряд ли вы будете рассказывать друзьям, что видели, как на лугу пасется корова. А вот если корова была фиолетовая, то таким чудом вы наверняка поделитесь.

Artboard 1

Это не означает, что компании, которые копируют успешные стратегии конкурентов, обязательно проигрывают. Но в эти стратегии важно привносить собственную новизну. Например, иркутская сеть магазинов элитного чая и кофе Stanver в качестве программы лояльности выпускает обычную скидочную карту с накопительной скидкой.

Но на карте написано: «Карта истинного ценителя чая и кофе». И я несколько раз показывала эту карту друзьям, хвастаясь тем, что я истинный ценитель.

5) Экономия на маркетинговых исследованиях
Для того, чтобы говорить с клиентами на языке их ценностей и делать им персонифицированные предложения, своих клиентов нужно знать. Для того, чтобы знать своих клиентов, нужно проводить маркетинговые исследования.

Небольшие компании часто вообще не используют этот инструмент, и делают предложения клиентам, основываясь на собственной интуиции и опыте. Это может привести к тому, что программы лояльности не достигают своей цели, потому что желания клиентов не совпадают с предположениями маркетологов.

Большие компании часто стремятся стандартизировать процедуру маркетингового исследования, оформив его в виде анкеты с «галочками». Такие исследования легко обрабатывать, но они не выявляют ценности клиентов или их боли.

Качественные маркетинговые исследования, которые позволяют выявить глубинные потребности клиентов, стоят дорого. В них используются проективные тесты, глубинные интервью, методы психосемантического шкалирования, а иногда и оценки физиологических показателей. Но они позволяют сформировать программы лояльности, которые клиенты по-настоящему оценят. Однако доверительный разговор с десятью потенциальными клиентами из целевой аудитории сможет во многом прояснить ситуацию для компании.

Карли Фиорина в своей книге «Трудный выбор» рассказывает, как она беседовала с ключевыми клиентами  Hewlett Packard, когда стала генеральным директором компании. Hewlett Packard тогда производил множество моделей принтеров и предлагал их своим клиентам. Один из клиентов в разговоре сказал ей: «Ну неужели вы не можете все время ставить выключатель на одно и то же место?». Позже об этом ей сказали и другие клиенты: унификация оборудования и расходных материалов оказалась для них гораздо важнее, чем разнообразие моделей.

6) Неиспользование Big Data
Герман Греф говорил, что данные — это нефть нового мира. Современные программы позволяют быстро и сравнительно недорого собрать очень большой объем данных о клиенте и объединить их в одну базу. Эта информация позволяет сделать общение с тысячами и миллионами клиентов адресным и обеспечить их лояльность.

В качестве удачного примера использования больших данных можно привести работу персонифицированного сервиса iTunes. Я подписана на этот сервис уже 1,5 года, и большую часть музыки слушаю через iTunes на своем MacBook или через специальное приложение для Android. Каждую неделю для меня формируются два плейлиста: подборка моих любимых треков и плейлист с новой музыкой, которая может быть мне интересна. Каждый день мне предлагается несколько плейлистов от Apple Music на основании моих музыкальных вкусов. В разделе iTunes Radio я вижу те трансляции, которые мне приятно будет послушать. Таким образом iTunes разнообразит мое «музыкальное меню», оставаясь при этом в рамках моих музыкальных предпочтений. Благодаря тому, что персонифицированный сервис работает автоматически, на основании сбора и анализа данных о моей активности в программе, я получаю все это всего за 3$ в месяц. В результате моя лояльность к сервису iTunes крайне высока. Настолько, что я помню, с какой из моих банковских карт списывается ежемесячная абонентская плата — и ни разу за 1,5 года не забыла пополнить эту карту к нужной дате.

itunes

7) Отсутствие связи программы лояльности с сервисом и/или отсутствие целостной программы в области сервиса.

Программа лояльности — это не только часть маркетинговой стратегии, но и часть сервисной политики компании. На тренингах по сервису, которые проводятся в банках, из года в год рассказывают поучительную историю о клиентке, с которой недостаточно вежливо поговорили сотрудники коллекторского отдела по-поводу небольшой задолженности по ее кредитной карте. В результате клиентка обиделась и перевела в другой банк все свои счета, на которых лежало несколько десятков миллионов рублей. Я по своему опыту знаю, что эта история — не единственная в своем роде.

Если в компании нет программы сервиса, которая обеспечивает достаточно хороший сервис для всех клиентов, то велика вероятность, что обиженного плохим сервисом клиента не удержит никакая программа лояльности. Если у сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами, нет возможности опознать VIP-клиента или нет алгоритмов по работе с ним, они также могут испортить отношения компании с клиентом. Поэтому программа лояльности, которая разрабатывается в компании, должна быть согласована не только с маркетинговой, но и с сервисной политикой компании.

Подведем итоги:

Плюсануть
Поделиться
Класснуть